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解析物流信息化何以未能帶來利潤提升
作者:遠成物流 日期:2009-11-5 16:47:02 人氣: 標簽:解析物流信息化何以未能帶來利潤提升 遠成物流

  遠成物流:A企業是以經營大型通訊機起家的。1993年,頗有遠見的公司總經理順利爭取到國內一家大型企業某高新產品的分銷代理權,于是轉型電子分銷。隨著營銷網絡的不斷擴大,業務不斷拓展,企業幾年間一躍成為業內分銷企業的領頭羊。然而,以分地圖、插紅旗等傳統的方式快速建立起的營銷網絡常常使得企業總經理感到危機重重:我擁有多少客戶?各個分公司都是怎樣操作的?如何能夠得到真實而又及時的第一手銷售信息?……這一切都讓他感到無法駕馭。

  于是,1997年,在總經理的領導下,公司上下群策群力,成功上線了一套簡單實用的分銷管理系統,系統上線后果然起到了立竿見影的效果,業務量有了顯著的增長。然而,財務審計報表表明在公司營業收入不斷增加的同時,公司的EVA(Economic Value Added,經濟增加值)自2000年以來卻多半低于零,利潤目標遲遲不能實現,為什么會出現這樣的情況呢?面對流通領域利潤越來越薄,總經理一籌莫展……

  遭遇物流之癢


  就在A企業總經理百思不得其解之時,一份來自財務經理的分析報告引起了他的重視:自從公司上線新系統以來,雖然業務量有了很大的增長,營業收入不斷增加,可是企業卻一直沒能很好地重視居高不下的物流成本,物流的信息化程度還停留在比較原始的階段……總經理如醍醐灌頂,這才意識到分銷企業物流管理的重要性。

  是挑戰,還是機遇?

  正如A企業一樣,很多企業在不斷發展的過程中,越來越意識到物流在經營中的重要性,愈發重視物流管理,物流的快速發展給分銷企業帶來了生存挑戰,同時也帶來了發展的機遇。在分銷型企業,物流的地位和作用絕不可小視。

  市場競爭的需要,核心能力的較量:物流已經成為其拓展、維護、把控營銷網絡的最重要的支持因素,成為其獲得客戶和影響客戶滿意的重要因素之一。有些分銷型企業甚至憑著強大的物流實力,在整個供應鏈上占據了鏈主的地位,在供應商、終端市場上都有著難以復制的優勢。

  利潤源的最后一搏:隨著很多行業的競爭加劇和營銷渠道的扁平化,分銷型企業的暴利時代似乎一去不復返了,利潤越來越薄,不得不從成本上再下功夫,但企業的銷售、市場、財務、人力資源方面的成本可挖掘的空間已經不大,而物流是可以再降低成本空間最大的領域,企業越來越重視這一塊。所謂要賺1元錢,可能要銷售出20元的商品,但物流成本節省了1元,就是1元的利潤。

  眾所周知,分銷型企業在供應鏈上位于更直接面對終端市場的環節,因而一般擁有廣泛而縱深的營銷網絡,其客戶導向越來越明確,相應地,在物流管理上也有其自身的特點。

  對全國性物流網絡覆蓋能力要求高:分銷型企業一般擁有全國性的營銷網絡(分支機構、經銷商和零售商),既廣泛分布于北京、上海等一類城市,各級省會等二類城市,也存在于物流能力不發達的三四類城市。這些營銷網絡不僅需要城市間的運輸,也需要城市內的配送,不同區域的客戶的需求類型也存在很大差異,而且很多分銷型企業的營銷渠道不斷向縱深發展,對衛星城市、郊縣的物流覆蓋能力要求也越來越高。如何規劃一個高效的覆蓋全國的物流網絡,是分銷型企業物流經理必須解決好的重要問題。

  對物流快速響應能力和柔性要求越來越高:由于市場變化的風險、資金占壓的風險等,客戶在訂貨上越來越趨向于多批次,少批量的特征,對時效性要求也越來越高,這要求物流有快速的響應能力和合適的柔性,適應時效、批量大小的變化,既滿足銷售的需求,又能有效控制物流成本。

  多級化的庫存規劃和管理比較復雜:分銷型企業對規劃的多級物流網絡,要有良好的庫存規劃和管理能力,才能以盡量低的庫存保證正常的銷售需求,比如總部的配送中心要保存多少正常庫存,多少安全庫存,多個品種的季節性、銷售政策帶來的變動,區域配送中心要保留多少庫存,總部與區域配送中心之間、區域配送中心之間的調配原則規范性和靈活性的平衡,采購到貨如何更有效地直接分配等等。同時,這種庫存管理還要考慮到各級渠道上的庫存,否則可能使庫存計劃存在較大的偏差,為多級庫存管理帶來更大的復雜性。

  具體到實際,很多分銷型企業也擁有A企業的困惑,雖然已經構建了一個較好的營銷網絡,但實際運營中整個網絡的效率比較低,成為企業跨越式發展的瓶頸,其中一個很重要的問題,就是物流能力滯后,造成核心競爭力上的弱勢。

  不能回避的物流管理問題

  產品的庫存多少才是合適的?庫存小了,可能缺貨成本很高;庫存大了,不僅成本高,還可能積壓。響應時效快,可能成本提升;時效慢,意味著可能失去客戶。所以物流管理中存在著非常多需要權衡之處,而整個物流管理的目標就是實現客戶服務水平和物流成本的平衡。在分銷型企業物流管理中經常表現出來的問題,歸根結底源于物流網絡規劃、庫存管理、運輸管理、客戶服務、倉儲管理等幾個最核心的職能上。在這里,我們從物流管理的目標體驗即客戶滿意度和物流成本著手,具體看看企業的物流管理過程中都有哪些棘手的問題?如何解決這些問題?表1和表2分別從客戶滿意度和物流成本低兩個角度給出了關鍵點的描述。

  物流信息化,心動更要行動

  值得欣慰的是,A企業總經理是一個有著先進管理意識的領導,他堅信信息化在幫助他們提高銷售業績的同時,也一樣能夠幫他們把物流成本降下來。有了總經理的支持,物流問題很快被重視,企業物流信息化工作如火如荼地展開了。

  處在哪個階段?

  企業的物流信息化要以物流業務需求為前提,不僅考慮企業內部的物流體系,還要考慮和整個供應鏈的銜接。從物流信息化的應用水平來看,國內企業物流信息化可以分為:企業內部物流信息化和供應鏈信息化兩大階段,又存在基礎層面的信息化、優化層面的信息化和供應鏈層面的信息化三個層次,前兩個層次屬于第一個階段。

  企業內部物流信息化階段


  基礎層面的信息化主要解決信息采集問題,實現信息傳遞和共享,統一信息標準,提高效率和降低成本。

  優化層面的信息化這個層面的企業通過系統建模、信息分析處理,可以實現優化帶來的效益。一是流程的優化,持續改進;二是日常決策的優化,如每一個階段庫存都按預定目標有所降低,運輸效率也逐漸提高等等。

  這要求信息系統中有優化的模塊,有進行優化的模型和算法,要求對企業物流業務有非常深入的了解,還要求在數學建模上的功夫。

 

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